Plan

7.1 Organizasyon yapısı kavramı

7.2 Organizasyon yapısı türleri

7.3 Organizasyonel ilişkiler

7.4. Yönetim birimleri ve görev tanımlarına ilişkin düzenlemeler

7 .1. Organizasyon kavramı ve organizasyon yapısı

Organizasyon, en kısa sürede ve minimum üretim faktörü maliyetiyle maksimum niteliksel ve niceliksel sonuçlar elde etmek için üretim faktörlerinin mekansal-zamansal yapısı ve bunların etkileşimidir.

Bir organizasyon, istikrarlı organizasyonel kararlar sağladığı için bir durum ve süreç birliğidir, ancak kendisi yalnızca şirketin dış ve iç ortamlarının sürekli gelişimi nedeniyle nispeten istikrarlıdır.

Yönetim yapısı, genel ve özel yönetim fonksiyonlarının uygulanmasını sağlar, uygun dikey ve yatay bağlantıları ve kontrol unsurlarının ayrılmasını sağlar.

Dikey bölünme, yönetim seviyelerinin sayısına ve bunların bağlılığı ve yönlendirici ilişkilerine göre belirlenir. Yatay bölme endüstri özelliklerine göre gerçekleştirilir.

Organizasyon yapısı şunları düzenler:

Görevlerin departmanlara ve bölümlere ayrılması;

Belirli sorunları çözme konusundaki yeterlilikleri;

Bu elemanların genel etkileşimi.

Böylece şirket hiyerarşik bir yapı olarak oluşturulmuştur.

Rasyonel organizasyonun temel yasaları:

Görevlerin sürecin en önemli noktalarına göre sıralanması;

Yönetim görevlerinin yeterlilik ve sorumluluk ilkelerine uygun hale getirilmesi (yeterlilik ve sorumluluğun koordinasyonu, “karar alanı” ve mevcut bilgilerin koordinasyonu, yetkili fonksiyonel birimlerin yeni görevler üstlenme yeteneği);

Zorunlu sorumluluk dağılımı (alan için değil, “süreç” için);

Kısa kontrol yolları;

Stabilite ve esneklik dengesi;

Hedef odaklı öz organizasyon ve aktivite yeteneği;

Döngüsel olarak tekrarlanan eylemlerin istikrarının istenmesi.

Aşağıdaki faktörler organizasyon yapısını etkiler:

Kuruluş boyutu;

Kullanılan teknoloji;

Çevre.

7.2. Organizasyonel yönetim yapılarının türleri

Yönetim aygıtının organizasyon yapısı, üretim yönetimine yönelik bir işbölümü biçimidir. Her bölüm ve pozisyon, belirli bir dizi yönetim işlevini veya işini gerçekleştirmek için oluşturulur. Birimin işlevlerini yerine getirmek için, yetkililerine kaynakları yönetme konusunda belirli haklar verilmiştir ve birime verilen işlevleri yerine getirmekten sorumludurlar.

Yönetimin organizasyon yapısının şeması, bölümlerin ve pozisyonların statik konumunu ve aralarındaki bağlantının doğasını yansıtır.

Bağlantılar var:

Doğrusal (idari bağlılık),

İşlevsel (doğrudan idari bağlılığın olmadığı faaliyet alanında), işlevler arası veya işbirlikçi (aynı düzeydeki bölümler arasında).

Bağlantıların niteliğine bağlı olarak, birkaç ana organizasyonel yönetim yapısı türü ayırt edilir:

Doğrusal;

Fonksiyonel;

Doğrusal-fonksiyonel;

Matris;

Tümen;

Çoklu.

Doğrusal yönetim yapısında her yönetici, her türlü faaliyette alt düzey birimlere liderlik sağlar. Avantajları: basitlik, ekonomi, aşırı komuta birliği. Ana dezavantaj, yöneticilerin niteliklerine yönelik yüksek gereksinimlerdir. Şimdi pratikte kullanılmıyor.

Örgütsel ilişkiler örgütlenme süreçlerinde gelişir: bir bütün olarak üretim veya onun dalları; işletmede emek; dolaşım alanları; yaratma, reform, yeniden düzenleme, yeniden yapılandırma ve tasfiye.

Örgütsel ilişkiler, bir örgütün içindeki ve dışındaki unsurların yaratılış, işleyiş, gelişme ve yıkım sırasındaki etkisi, etkileşimi veya tepkisidir.

Etki, bir kontrol nesnesinden (konudan) diğerine bir emrin, talimatın, tavsiyenin, talebin iletilmesinin tek yönlü bir eylemi olarak tanımlanır. Örneğin, bir yönetici, bir sanatçıya iş verir - bu, konudan nesneye bir etkidir; veya atölye ustabaşı organizasyonun baş mühendisinden kendisine yardım etmesini ister - bu nesneden konuya bir etkidir.

Etkileşim - bu, bir kişinin (kontrol nesnesi) etki üzerindeki olumlu geri bildirim etkisidir (olumlu tepki).

Muhalefet - insan geri bildiriminin maruz kalma üzerindeki olumsuz etkisidir.

Organizasyonun unsurları – Belirli bir organizasyonun temelini oluşturan bölünemez parçalar veya organizasyonun yeni bir bütünsel fenomen olarak ortaya çıkması için yeterli olan birincil bileşenleri.

Organizasyonel ilişkiler şu düzeyde gelişebilir: sağduyu; karşılıklı yıkım; önceden tasarlanmış etkileşim.

Örgütsel ilişkilerin incelenmesinde dış çevre, politik, ekonomik ve çevresel koşullar da dahil olmak üzere koşulları ve örgütleri içerir; rakip kuruluşlar, tedarikçiler ve tüketiciler, sosyal altyapı vb. Çeşitli belediye ve federal hizmetlerin yetkilileri, sponsorlar, tedarikçiler ve tüketiciler vb. ile dış organizasyonel ilişkiler ortaya çıkar. Bir kuruluşun iç ortamı, bölümlerini, hiyerarşik seviyelerini, personelini vb. içerir.

Kuruluşun dış ve iç çevre ile etkileşimi için uygun bir atmosfer yaratmak profesyonel yönetimin görevidir.

Sosyal faktör şu anda örgütsel ilişkiler sisteminde büyük önem kazanmaktadır. İnsanların yaratıcı potansiyelini birleştirmek ve gelişimi için koşullar yaratmak, kuruluşun gayri resmi alanının önemli işlevlerinden biridir. Örgütsel ilişkilerin başarılı bir şekilde işlemesi için örgütün resmi ve gayri resmi alanlarının bir kombinasyonu gereklidir. Organizasyonun etkin çalışması için özel teknolojiler ve ilkeler geliştirilmektedir. Organizasyonel strateji giderek daha fazla iç güçlerin, kaynakların ve organizasyonun yaratıcı potansiyelinin kullanımına odaklanmaktadır. Sosyal kaynakların araştırılması, sosyal teknolojilerin geliştirilmesi ve sosyal kalkınmaya yönelik bir strateji öncelikli strateji olarak görülmeye başlandı. Bu hedeflere ulaşmak için kuruluş, yönetim konularının yaratıcı yeteneklerinin yanı sıra, yönetim kültürünün bir parçası olan özel bir bilgi dalını - organizasyon kültürünü kullanır. Örgütsel faaliyet sürecinde, yönetim konuları ve sosyal kuruluşlar, yönetim kararlarının alındığı ve uygulandığı özel ilişkilere - örgütsel ilişkilere girer.

Örgütsel ilişkiler; itaat, koordinasyon ve kontrol olarak ayrılabilir. Bu ilişkiler ve yönetim personelinin profesyonellik düzeyi, kuruluşun önemli bir işlevinin uygulanmasına yardımcı olur - yönetim sistemindeki düzenin korunması ve sürdürülmesi.

İlişki itaat bir üst ile bir ast arasındaki ilişkidir. Burada doğrusal ve fonksiyonel ilişkileri ayırt edebiliriz. Doğrusal bir ilişkide yalnızca yöneticinin talimatları takip edilir. İşlevsel ilişkilerde, uzmanlaşmış organizasyonel ilişkilerin kurulduğu bir grup kalifiye uzman vardır. Burada yönetici ile astları arasındaki ilişki, çözümleri belirli bilgi gerektiren ayrı sorun grupları üzerine kuruludur.

Organizasyonel ilişkiler Koordinasyon Yönetim konularının eylemlerini ilişkilendirmeyi, çeşitli sosyal yönetim düzeylerinin amaç ve hedeflerini, ana hedeflere ulaşma yöntemlerini ve biçimlerini koordine etmeyi amaçlamaktadır. Bir yönetim sistemi oluşturmanın etkinliğinin, yönetim sisteminin çeşitli seviyelerindeki yönetim konularının profesyonelliğine bağlı olacağı unutulmamalıdır.

Organizasyonel ilişkiler kontrol Bir üst ile bir ast arasında, astı cezalandırmak veya ödüllendirmek amacıyla kurulan ilişkilerdir.

Ayrıca organizasyonel ilişkiler dikey (yönetim seviyelerine göre) ve yatay (gerçekleştirilen işlevlere göre) olabilir. Bu bakımdan örgütsel ilişkiler yapısal ve süreçsel olarak birbirinden ayrılır.

İLE yapısal ilişkiler yukarıda açıklanan etki, etkileşim ve karşı tepki ilişkilerini içerir.

İLE işlemcişunları içerir: tabiiyet eşitliği, bağımlı ve bağımsız; sabit ve rastgele; seri ve paralel; organizasyonlar arası ve organizasyon içi; ekonomik, politik, hukuki vb.

Örgütsel ilişkiler düzene dayalıdır, yani. Bir nesnenin zaman ve mekandaki konumu için yukarıdan kabul edilen veya oluşturulan düzenlemeler. Siparişler alfabetik, numaralı, resmi, yerleşik, departmana ait, özel (acil durumlarda), yasal, kanuni vb. olabilir.

Benimsenen düzen genellikle örgütün geleneğinin bir parçasıdır ve gerekiyorsa onu değiştirmek için büyük çaba harcamak gerekir. İstikrarlı bağlar kurmadan önce, her potansiyel karşı tarafın belirli bir kuruluştaki temel prosedür dizisini tanımlaması gerekir. Başkasının organizasyonunda kabul edilen düzene uymak, herhangi bir kişinin sorumluluğundadır.

Sosyal organizasyonun bir niteliği, resmileştirilmiş olduğu kadar gayri resmi değildir ve her şeyden önce, onu oluşturan unsurlar - bireyler ve gruplar - arasında kurulan ikincil ahlaki güç ilişkileridir. Örgütün üyesi olarak eylemleri, örgütte kabul edilen kurallara tabidir ve aynı zamanda, varlığı aynı zamanda bir toplumsal örgütün işareti olan idare tarafından kontrol ve koordine edilmektedir.

Bu sayede toplumsal organizasyon bütünlük, onlar. tek bir organizma gibi çalışabilme yeteneği. Organize işletme kavramının, kendi içinde birçok sosyal organizmadan oluşan ve insanların kültürel çevresinin görüş, alışkanlık, talep ve çatışmalarının etkisine tabi olan sosyal bir organizma olduğu kavramının hem yönetim teorisyenleri hem de yöneticiler için yararlı olduğu kanıtlanmıştır. . Örgütteki kurumsal güç temellerinin varlığının farkına varmak ve gayrı resmi örgütün etkisini hesaba katmak da faydalı oldu.

Heterojen unsurlardan oluşan bir bütünün tek bir organizma olarak işlev gördüğü benzer bir sosyal organizasyon olgusu, canlı doğada, örneğin bireysel grupları işlevsel olarak uzmanlaşmış karıncaların "metropolünde" de gözlenir. Ancak bir insan organizasyonunda, elemanlarının her biri, kavramı bir iş fonksiyonundan veya iş sorumluluklarından daha geniş olan belirli bir rolü yerine getirir. Rol, bir kişinin zihninde, kendisinin ve diğerlerinin bir ortamda nasıl davranması gerektiği konusunda saklanan bir dizi fikirdir. belirli şartlar. Aynı zamanda belirli bir sosyal sistemde belirli bir statüye sahip olan bir bireyin gerçekleştirmesi gereken bir dizi eylemdir.

Altında durum Belirli bir durumda çok spesifik bir şekilde konuşma ve hareket etme konusunda istikrarlı bir eğilimle ortaya çıkan ve belirli sorumlulukların, hakların ve kişisel iddiaların varlığını varsayan bireysel bir konumu anlamak. Rol, üyeye başkalarıyla olan etkileşimlerden ne bekleyeceğini ve beklentilere uygun olarak nasıl davranacağını anlatır. Bir birey, bir kuruluşa katılarak, ondan ilginç, sosyal açıdan prestijli ve yüksek ücretli bir iş almayı, çalışmaya yönelik bilinçli bir tutumun tanınmasını ve teşvik edilmesini, meslektaşlarından arkadaşlık ve destek bulmayı, güvenlik ve diğer sosyal faydaları almayı bekler. Buna karşılık kuruluş, bireyin kendisini şu şekilde göstermesini beklemektedir:

• belirli bir alanda belirli bilgi ve niteliklere sahip bir uzman;
• kuruluşun başarılı işleyişine ve gelişmesine katkıda bulunan kuruluş üyesi;
• belirli kişisel ve ahlaki niteliklere sahip bir kişi;
• İletişim kurabilen bir ekibin üyesi, yani meslektaşlarınızla temas kurun ve iyi ilişkiler sürdürün;
• değerlerini paylaşan bir kuruluşun üyesi;
• performans yeteneklerini geliştirmek isteyen bir çalışan;
• kendini kuruluşa adamış ve örgütün çıkarlarını savunmaya hazır bir kişi vb.

Bir yanda bireyin karşılıklı beklentileri, diğer yanda örgütün yönetimi ve/veya işgücü arasında uyumun olmadığı örgütlerde, yüksek personel değişimi yaşanmaktadır. "Geçiş" organizasyonları liderlikte süreklilik, "şirket" kültürü ve kendi geleneklerinin eksikliğinden muzdariptir. Hızla konumlarını kaybediyorlar. Bu sadece bir işletme veya kurum olarak organizasyon için değil, aynı zamanda tüm toplum için de geçerlidir. Bir toplumdaki vatandaşların büyük çoğunluğu, sosyal organizasyonla uyumlu tüm duygu ve inançları geliştirmedikçe, bu organizasyonun var olamayacağı uzun zamandır bilinmektedir.

Tanınmış yönetim uzmanlarının belirttiği gibi organizasyonlar, değişken bir rotada hareket eden bireylerin basit bir toplamı değil, birbirleriyle ve çevreleriyle karmaşık bağlantıları olan insanların bir birleşimidir. Bu nedenle, etkili işleyişini sağlamak için her şeyden önce aşağıdakileri geliştirmek gerekir:

• 1) organizasyonlarda davranışın motivasyonel temeli;
• 2) belirli liderlik ilkeleri;
• 3) organizasyonel hedefler ve karar verme koşulları;
• 4) çatışma durumları ve bunları çözmenin yolları;
• 5) işin verimliliği ve üretkenliği;
• 6) yapısal optimizasyon;
• 7) kuruluşların listesi ve özellikleri;
• 8) kuruluşun çevre ile etkileşiminin ilkeleri.

Elbette bu sorunların belirli bir kuruluş için önemi farklılık gösterir. Benimsenen organizasyonel gelişim stratejisinden, organizasyon içinde ve dışında gelişen durumdan, aşamadan türetilir. yaşam döngüsü Kuruluşun başardığı şeyler vb.

Organizasyonlardaki gruplar. Sosyal grupların varlığının gerçekliği, sosyal grupların kolektifler halinde oluşturulduğu bir sosyal organizasyon çerçevesinde mümkün olan faaliyetlerinde kendini gösterir. Bir gruba üyelik doğuştan gelebilir (aile, sosyal geçmiş vb.), sonradan kazanılabilir (tam zamanlı çalışan olarak çalışmak, bir siyasi partide faaliyet göstermek vb.) ve bir kişi aynı anda birden fazla sosyal grubun üyesi olabilir. Bir sosyal sistemde bir grup, kendisine katılan bireylerden ve üyelerinden oluşan bir sosyal organizmanın temeli olarak hareket eder. Bir gruba bir hedef sunabilen, bir çözüm formüle edebilen veya grubun bir şeye olan arzusunu destekleyebilen kişiler lider olurlar.

Gruplar resmi, gayri resmi ve yarı resmidir. Resmi gruplar resmi patronlar tarafından yönetilirken, resmi olmayan gruplar liderden etkilenir. Her ikisi de kalıcı veya geçici oluşumlar olabilir. Kalıcı bir resmi gruba örnek olarak, kuruluşun yönetim aygıtının yapısal bir birimi içinde oluşturulan bir ekip veya bir tesisin üretim ekibi, atölye çalışanlarından oluşan bir ekip verilebilir. Geçici bir resmi gruba örnek olarak, belirli bir sorunu çözmek için oluşturulan ve sorunu bulduktan sonra dağılan geçici bir yaratıcı ekip verilebilir.

Özerk, örgütsel olmayan geçici gruplar da mümkündür; bunlar aslında küçük kuruluşlardır; ancak temsil etmemektedir. tüzel kişilerörneğin sözleşmeye bağlı işleri yapmak üzere sözleşme yapan ve tamamlandıktan sonra faaliyetlerini durduran arteller gibi. Gayri resmi gruplar, üyelerinin ortak ilgi alanları, hobiler ve dostça sevgi temelinde karşılıklı çekiciliğiyle oluşur. Yarı resmi bir gruba örnek olarak, büyük organizasyonlarda orijinal bir proje geliştirmek veya yenilikçi bir program geliştirmek için oluşturulan yöneticilerden oluşan bir ekip veya matris yönetim yapısına sahip bir organizasyonda bir genel uzmanın komutası altında bir uzman grubu verilebilir.

Sürdürülebilir bir toplumun toplumsal örgütlenmeye ihtiyacı vardır. Bireylerin bir gruptaki konumu ve oynadıkları roller, işlevsel iş ve güç bölümünü yansıtır ve sosyal topluluğun unsurlarıdır. Grup, içinde kabul edilen, bireyin eylemlerinde takip ettiği, istikrar ihtiyacı hisseden, fikir benzerliği nedeniyle diğer üyeleri taklit eden ve yaptırımlardan korkan davranış normlarıyla sağlamlaşır. Baskı ve zorlama tüm grup üyelerine eşit şekilde uygulanmaz. Uyumcular ve sapkınlar var, ancak grup birey için ne kadar çekiciyse, grup hedefleri ona ne kadar yakınsa, o da grubun taleplerini o kadar dikkate alıyor. Buna karşılık, bir grupta bu tür bireyler ne kadar çoksa, onu yönetmek o kadar kolay olur.

Yönetimin organizasyon yapısı, genel ve özel yönetim fonksiyonlarının uygulanmasını sağlar, uygun dikey ve yatay bağlantıları ve yönetim unsurlarının ayrılmasını sağlar. Dikey bölünme, yönetim seviyelerinin sayısına ve bunların bağlılığı ve yönlendirici ilişkilerine göre belirlenir. Yatay bölme endüstri özelliklerine göre gerçekleştirilir. Endüstriyel üretimin alt süreçlerine odaklanılabilir; üretilmiş ürünler; mekansal üretim koşulları. Organizasyon yapısı, görevlerin departmanlara ve birimlere bölünmesini düzenler; belirli sorunları çözme konusundaki yeterlilikleri; Bu elemanların genel etkileşimi. Böylece şirket hiyerarşik bir yapı olarak oluşturulmuştur.

Yöneticilerin görevi, örgütün amaç ve hedeflerini ve onu etkileyen iç ve dış faktörleri en iyi karşılayan yapıyı seçmektir. “En iyi” yapı, kuruluşun dış çevresiyle etkili bir şekilde etkileşime girmesine, çalışanlarının çabalarını etkin ve verimli bir şekilde dağıtmasına ve yönlendirmesine, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamaya ve hedeflerine yüksek verimlilikle ulaşmasını en iyi sağlayan yapıdır.

Yönetim aygıtının organizasyon yapısı, üretim yönetimine yönelik bir işbölümü biçimidir. Her bölüm ve pozisyon, belirli bir dizi yönetim işlevini veya işini gerçekleştirmek için oluşturulur. Birimin işlevlerini yerine getirmek için, yetkililerine kaynakları yönetme konusunda belirli haklar verilmiştir ve birime verilen işlevleri yerine getirmekten sorumludurlar. Yönetimin organizasyon yapısının şeması, bölümlerin ve pozisyonların statik konumunu ve aralarındaki bağlantının doğasını yansıtır.

Bağlantılar var: doğrusal (idari bağlılık), işlevsel (doğrudan idari bağlılık olmaksızın faaliyet alanında), çapraz işlevsellik veya işbirlikçi (aynı seviyedeki bölümler arasında).

Bağlantıların niteliğine bağlı olarak, birkaç ana organizasyonel yönetim yapısı türü ayırt edilir: doğrusal(her yönetici her türlü faaliyette alt düzey birimlere liderlik yapar); fonksiyonel(idari yönetim ile fonksiyonel yönetimin uygulanması arasında yakın bir bağlantı kurar); doğrusal fonksiyonel(Hat yöneticileri tek yöneticidir ve fonksiyonel organlar tarafından desteklenirler; daha düşük seviyedeki hat yöneticileri, idari olarak daha yüksek yönetim seviyelerindeki fonksiyonel yöneticilere bağlı değildir); matris(yüklenicinin iki veya daha fazla yöneticiye sahip olabileceği gerçeğiyle karakterize edilir (biri doğrusal, diğeri programın veya yönün başkanıdır); tümen(bölümler veya şubeler faaliyet alanına veya coğrafi olarak ayırt edilir); çoklu(farklı yönetim seviyelerindeki çeşitli yapıları birleştirir; örneğin, bir şube yönetim yapısı tüm şirket için kullanılabilir ve şubelerde doğrusal-fonksiyonel veya matris olabilir).

Şirket yönetiminin etkinliği büyük ölçüde bireysel yönetim hizmetlerinin (bölümlerin) yetkinliğinin, sorumluluklarının ve bunlar içindeki normal çalışma ilişkilerinin sağlanmasının net bir şekilde tanımlanmasına bağlıdır. Bu nedenle, yönetimin iskeleti - organizasyon yapısı - "yönetim kası" ile büyümüş olmalıdır. Bu, aşağıdakiler tarafından kolaylaştırılmıştır düzenlemeler: departmanlar ve hizmetlere ilişkin düzenlemeler; iş tanımları.

Birincil öğe yönetim yapısı resmi bir pozisyondur. Görev tanımları, şirket çalışanları arasındaki sorumlulukların ve hakların net bir şekilde tanımlanmasını sağlar. Şunları içerirler: genel kısım; ana görev ve sorumluluklar; Haklar; çalışanın sorumluluğu. Genellikle iş tanımı Faaliyetlerinin sonuçlarına göre çalışan sertifikasyonunun temelidir.

Delegasyon- Yetkinin bir yöneticiden bir alt kuruluşa veya daha yüksek bir kuruluştan daha alt bir kuruluşa devredilmesi (transfer). Amerikalılar: "Ötsün diye kanarya satın almıyorlar."

Yetki vermenin avantajları (bir yönetim yöntemi olarak):

1) yönetici rutin işlerden (çok fazla yaratıcılık gerektirmeyen işler) kurtulur;

2) Yetki devri sonucunda astların nitelikleri artar.

Yetki devri astları harekete geçirir (sorumluluklarımızla doğrudan ilgili olmayan bir şey bize atandı, düşünmeye, araştırmaya başlarız vb.).

Yetki verirken yapılacak eylemlerin listesi:

1. Tüm faaliyetlerde neyin önemli olduğunu vurgulayın. 2. Devredilecek faaliyetleri belirleyin. 3. Yetki vermenin faydalarını değerlendirin. 4. Yetkilendirmeye uygun kişileri belirleyin. 5. İletilen faaliyetleri tartışın. 6. Zaman dilimlerini belirleyin ve yetki devrini sağlayın. 7. Yetki devrinin sorumluluk düzeylerini belirleyin. 8. Heyet sonuçlarının gözden geçirilmesi ve değerlendirilmesi.

Bir organizasyonun etkili işleyişindeki bir diğer faktör, yönetimin merkezileştirilmesi. Merkezileşme, gücün organizasyonun en üst yönetim düzeyinde yoğunlaşması anlamına gelir. Merkezileştirmenin amacı– sinerjiyi arttırmak, koordinasyonu geliştirmek, alt yönetim seviyelerindeki hataları önlemek. Merkezileşmenin olumsuz yönleri arasında yönetim verimliliğinde azalma ve yeni çalışma koşullarına uyum sağlama yeteneğinde azalma yer almaktadır. Merkezi olmayan yönetim I, bir dizi önemli karara ilişkin hakların ve sorumluluğun organizasyon yönetiminin daha alt düzeylerine devredilmesi veya devredilmesidir. . Merkeziyetsizliğin amacı– alt düzey yönetim kademelerinde karar alma süreçlerinin ve girişimlerinin kolaylaştırılması, yönetimin etkinliği, kuruluşun yeni koşullara yüksek düzeyde uyarlanabilirliği. Merkezileşmenin olumsuz yönleri, çoğu zaman çatışmalara, kontrolün zayıflamasına ve eylem birliğine yol açan parçaların izolasyonudur.

Organizasyon kavramı ve organizasyon yapısı

"Organizasyon" kavramına iki açıdan yaklaşılabilir: yapısal ve davranışsal.

Yapısal yaklaşımda, organizasyonun iş sorumluluklarını dağıtma yöntemlerine ve organizasyon içinde yetki ve sorumluluğun nasıl aktarıldığına bakıyoruz.

Davranışsal yaklaşımda kişi çalışmanın merkezindedir. Bir örgütün yapısı ne kadar dikkatli düşünülürse düşünülsün, faaliyetler öncelikle örgütü oluşturan kişilerin yetenekleri ve çalışma motivasyonları tarafından belirlenecektir.

Elbette bu yaklaşımlar önemli ölçüde örtüşüyor. Odak noktası yapısal yaklaşım olacaktır.

Organizasyondan ne kastedildiğini anlamak önemlidir. Aşağıdakiler var Bir organizasyonun özünü bir süreç olarak tanımlamak: Bu, aşağıdakilerle ilgili yapı oluşumu sorunlarının çözülmesinden oluşan yönetimin ayrılmaz bir parçasıdır:

İşletmeye verilen görevlerin bireysel liderler (yöneticiler), müfettişler-kontrolörler ve diğer çalışanlar arasında dağıtıldığı sorumluluk;

Sorumlulukların dağılımına ilişkin bir işletmenin çalışanları arasındaki resmi iç ilişkiler.

"Düzenlemek"- belirli bir işi gerçekleştirmek için gerekli olan işlevleri ve eylemleri planlamak ve belirlemek ve ayrıca bu işlevleri ve eylemleri bir grup, sektör, departman, bölüm içinde birleştirmek anlamına gelir.

Bir bütün olarak yönetimin yapı içindeki bireysel yönetim pozisyonlarına bölündüğünü varsayarsak, bireysel yönetim pozisyonları arasında var olan resmi ilişkilere organizasyonel etkileşim adı verilecektir.

Bir organizasyon, aklında bir amaç olan bireylerden oluşur; bir takımda, grupta çalışmak; belirli bilgi ve teknik teknikleri kullanmak; tek ve bütünsel bir organizma gibi hareket eder.

Yönetim, belirli bir organizasyon çerçevesinde, çeşitli teknik teknikleri kullanarak, kendisine verilen görevlerin kişiler aracılığıyla yerine getirilmesi yönünde işlevlerini yerine getirir.

Örgütsel yapı -Çerçevesinde çalışan kişilerin hedeflerine en etkin şekilde ulaşmasını sağlayacak şekilde özel olarak tasarlanmış bütünsel bir sistemdir,

Bir kuruluş genellikle tek bir bütünleşik organizma olan üretim birimi olarak ayrı bir şirket olarak da adlandırılır.

Herhangi bir kuruluşun faaliyetleri, işbölümü temel ilkesine dayanmaktadır. Uygulanmasının bir sonucu, bireysel çalışanların çabalarını ortak hedefler ve stratejiler doğrultusunda koordine etme ihtiyacıdır. Fonksiyonların ve görevlerin bireysel çalışanlar arasında dağılımı ve aralarındaki ilişki yollarının belirlenmesi, stratejinin başarısını belirleyen yöneticinin çalışmasının ana bileşenlerinden biridir. Bu süreçlerin modeli organizasyonun yapısına yansır. Bir kuruluşun yapısı, iç yapısını karakterize eder ve kendilerine atanan işlevleri yerine getiren bir dizi birbirine bağlı bağlantıdır. Bir organizasyon oluşturmak, iş faaliyetinin birçok unsurunu tek bir mekanizmada birleştirmenin bir yolu olan yöneticilerin yaratıcılığının sonucudur. Yetkin organizasyonel yapı, bir rekabet gücü kaynağı, mevcut kaynakların kullanımını optimize etmenin bir yolu olarak kabul edilir.

Herhangi bir organizasyonun inşasında üç ana aşama vardır:

Yapılan işin niteliğinin belirlenmesi;

Bireysel yönetim pozisyonları arasında işin dağılımı;

Yönetim pozisyonlarının sınıflandırılması, mantıksal yönetim gruplarının bu temelde oluşturulması.

1. Yapılacak işin niteliğinin belirlenmesi. Bu görevi gerçekleştirmek için, bir organizasyon oluşturmanın bu aşamasını belirli aşamaları ve çalışma türlerini sağlayan alt bölümlere ayırmak da faydalıdır. Örneğin görevleri belirlemek, verilen görevleri çözmek için gereken iş miktarını hesaplamak, gereksiz işleri ve tekrarları ortadan kaldırmak, sürecin kendisini geliştirmek, kontrol etmek.

Girişimcilik üzerine ünlü kitapların yazarı Profesör Drucker, düşündüğümüz bir organizasyonun kurulması aşamasında yapılması gereken üç aşamayı ve analiz alanını tanımlıyor. Bunlar analizleri içerir:

Yürütülecek işi ve etkileşimlerin nasıl koordine edileceğini tanımlayan faaliyetler;

Kararlar, ne tür kararlar alınacağı ve şu veya bu yöneticinin buna ne tür bir katılım sağlayacağı;

İlişkiler, yani bir yöneticinin ortak amaca yapması gereken katkının belirlenmesi; yöneticinin etkileşimde bulunması gereken kişiler; Diğer karar vericilerin yönetici üzerinde uyguladığı etki.

2. İşin bireysel yönetim unsurları arasında dağılımı içerir:

Normların, standartların oluşturulması (örneğin izin verilen hacmin hesaplanması) iş sorumlulukları her düzeydeki her yönetici için);

Bilimsel yönetim yöntemleri çerçevesindeki teknik teknikler (örneğin, çalışma süresinin analizi, yöntemlerin incelenmesi ve işin organizasyonu vb.);

Organizasyon içinde çalışan tüm kişilerin tam işbirliğini sağlamak.

3. Yönetim elemanlarının sınıflandırılması, mantıksal grupların oluşturulması. Bu bakımdan kontrollerin başka kriterlere göre (örneğin saygın yöneticilerin etrafında) değil, yapılan işin türüne göre gruplandırılması önemlidir. Bu yöntem "yönelim ilkesi" olarak bilinir.

Üretim sorumluluklarının dağılımı ve mantıksal grupların oluşumu, kaçınılmaz olarak departmanların (bölümlerin), yani kural olarak benzer işleri yapan kişilerden oluşan ekiplerin, departman başkanının (bölüm) tek liderliği altında oluşturulmasına yol açmalıdır. ).

Benzer olanları gruplandırarak departmanların (bölümlerin) oluşturulması üretim fonksiyonları ve çalışanlar, ekonomik faaliyetlerin genişleme döneminde şirket yönetiminde daha verimli yönetim ve gerekli esnekliği elde etmemizi sağlar.

Departmanlar arasında sorumlulukları dağıtma yöntemleri temel özelliklere bağlıdır.

1. Eşit büyüklükteki gruplara bölünme prensibine dayanmaktadır. Bu yöntem, profesyonel çalışanların aynı olduğu ve bir hedefe ulaşmak için belirli sayıda insana ihtiyaç duyulduğu durumlarda kullanılır.

2. İşlevsel olarak. Bu, üretim, pazarlama, insan kaynakları, finans vb. için departmanlar oluşturmanın en yaygın yoludur. Sayıları kuruluşun ihtiyaçlarına bağlıdır.

3. Bölgesel bazda. Bu yöntem, bir işletmenin farklı bölgelerde faaliyet gösterdiği durumlarda en yaygın olanıdır. Belirli bir bölgedeki her türlü şirket operasyonu, bölge satış müdürüne emanet edilebilir.

4. Üretilen ürünlere dayanmaktadır. Bu yöntem, ürettikleri ürün yelpazesini genişleten büyük işletmelerde giderek yaygınlaşmaktadır; başka bir yöntem ise organizasyonun yalnızca daha karmaşık bir yapıya dönüşmesine yol açacaktır.

5. Tüketici çıkarlarına dayalı. İÇİNDE Alıcının kilit faktör olduğu endüstrilerde alıcının çıkarları organizasyonun yapısı üzerinde belirleyici bir etkiye sahiptir. Bu özellikle müşteri hizmetleri için geçerlidir.

Büyük ölçekli firmalarda yukarıdaki yöntemlerin tümü veya bir kısmı kullanılmaktadır.

Organizasyon yapıları oluşturmanın ilkeleri Etkili kuruluşların faaliyetlerinin analiz edilmesi sonucunda uzmanlar tarafından geliştirilmiştir.

1. Organizasyon yapısı, kuruluşun faaliyetlerinin içeriğini yansıtmalıdır: hedefler, strateji, ilkeler, işlevler, yöntemler, karar verme ve uygulama aşamaları ve aşamaları. Bu gereksinime uyum, mevcut yapıların periyodik olarak yeniden düzenlenmesiyle sağlanır,
Küçük değişiklikler kabul edilen kurallara uygun olarak yıllık olarak yapılır.
planlar, büyük olanlar - her 3-5 yılda bir.

2. Organizasyon yapısı, organizasyonun dış ve iç ortamının özelliklerine uygun olmalı, ulusal kültürü, belirli bir bölgede gelişen gelenekleri, personelin özelliklerini vb. dikkate almalıdır. Bu, belirli bir yapının yapısının olduğu anlamına gelir. organizasyon
Yalnızca bu kuruluşun etkinliğini sağlayan ve başkaları tarafından kopyalanması amaçlanmayan benzersiz bir üründür.

3. Organizasyon yapısı, belirli koşullar için bilgi alışverişi süresinin en aza indirilmesini sağlayacak şekilde optimal sayıda yapısal bağlantıya sahip olmalıdır. Bu, kuruluşun değişen koşullara hızla uyum sağlamasına yardımcı olur.

4. Organizasyon yapısı, yapısal bağlantıya karar verme yetkilerinin sağlanmasını sağlamalıdır. en büyük sayı Bu konuyla ilgili bilgi. Bu prensibin uygulanması merkezileşme arasındaki ilişkiyi belirler.
ve organizasyon yapısının merkezden uzaklaştırılması.

5. Organizasyon yapısının, verilen şartlara göre son derece basit, bu sadeliği uzun süre koruyabilecek nitelikte olması gerekir. Bu, bir organizasyonel yapı inşa ederken, bu yapının büyümesine karşı koyacak ve yeniden yapılanma ve yeniden organizasyon süreçlerini kolaylaştıracak mekanizmaların sağlanması gerektiği anlamına gelir.

Yönetim yapıları oluşturulurken aşağıdaki hususlar dikkate alınır:

Tabakalaşma, yani kaç yönetim seviyesinin gerekli olabileceği;

Resmileştirme, yani etkileşimin ne kadar resmi olması gerektiği. Üslup ne kadar bürokratik olursa, iç yapı da o kadar resmi ve sistematik olmalıdır;

Merkezileşme, yani alınan kararların iletişim hiyerarşisi, tüm sorunların üst yönetim tarafından çözülmesi gerekip gerekmediği;

Organizasyon yapısının karmaşıklığı, yani yönetimin organizasyonel açıdan ne kadar karmaşık olması gerektiği.

Yönetim sistemindeki örgütsel ilişkiler, kuvvetler ayrılığının benzersiz bir biçimidir. Yönetim sistemindeki organizasyonel ilişkiler, özel ve genel yönetim görevlerinin tam olarak yerine getirilmesini sağlayacak şekilde tasarlanmıştır; yatay ve dikey bağlantıların bütünlüğünü ve yönetim fonksiyonlarının bölünmesini korumalıdır.

Dikey dağıtım, yönetim seviyelerinin sayısına, bunların yönlendirici ilişkilerine ve bağlılığına göre belirlenir. Yatay bölünmeye gelince, bunun endüstri özelliklerine göre belirlendiğini ve üretilen ürünlere, endüstriyel üretimin yardımcı süreçlerine veya bir imalat işletmesinin mekansal koşullarına odaklanabileceğini söyleyebiliriz. Bu durumlarda, yönetim sistemindeki organizasyonel ilişkiler, belirli görevlerin işletmenin yapısal bölümleri arasında dağıtılmasıyla düzenlenir. Ek olarak, organizasyon yapısı, belirli sorunların çözümündeki yeterliliğin yanı sıra bireysel unsurların etkileşimini de büyük ölçüde belirler. Böylece organizasyonun hiyerarşik bir yapısı oluşturulur.

Organizasyonel yönetim sisteminin yönetimle ilgili görevi, şirketin görev ve hedeflerini en iyi karşılayan yapıyı ve onu etkileyen dış ve iç faktörleri tam olarak belirlemektir.

Yardımcı bilgi En iyi yapıyı belirlemek oldukça basittir - kuruluşun dış çevre ile etkili bir şekilde etkileşime girebilmesini, işgücünün çabalarını hızlı ve verimli bir şekilde yönlendirip dağıtabilmesini ve böylece son tüketicilerin ihtiyaçlarını maksimum düzeyde karşılayabilmesini sağlamaya en iyi şekilde katkıda bulunmalıdır. organizasyonel sorunlarını maksimum verimlilikle çözer.

Yönetim sistemindeki organizasyonel ilişkiler, üretim sürecinin yönetilmesine ilişkin sorumlulukların paylaşılmasının benzersiz bir şeklidir. Bu durumda her pozisyon ve bölüm, belirli işleri veya belirli işlevleri yerine getirmek üzere oluşturulur. Sorumluluklarını etkili bir şekilde yerine getirebilmeleri için yetkililere (birim başkanlarına) kaynakları yönetme konusunda belirli haklar verilmiştir. Ancak aynı zamanda birimin karşı karşıya olduğu görevlerin yerine getirilmesinde tam sorumluluk taşırlar. Dolayısıyla örgütsel ilişkilerin diyagramı, pozisyonların ve bölümlerin konumunu ve aralarında var olan ilişkilerin doğasını yansıtır.

Çoğu durumda herhangi bir şirketin yönetim sisteminin etkinliğinin, bireysel yeterliliğin yetkin bir şekilde dağıtılmasına bağlı olduğu söylenmelidir. yapısal bölümler(hizmetler, bölümler), kendilerine verilen görevlerin yerine getirilmesindeki sorumluluklarından ve bunlar içindeki normal üretim ilişkilerinin sağlanmasından. Sonuç olarak, herhangi bir yönetim sisteminin iskeleti, giderek "yönetim kası" ile büyümüş bir organizasyon yapısıdır. Bu, iş tanımları veya hizmetler ve departmanlara ilişkin düzenlemeler gibi düzenleyici belgelerle büyük ölçüde kolaylaştırılmıştır.

Yönetim yapısının temel unsuru resmi pozisyondur. Görev tanımları, işgücüne ilişkin hak ve sorumlulukları açıkça tanımlamak üzere tasarlanmıştır. Bu talimatlar şunları içerir: Genel HükümlerÇalışanın temel görev ve görevleri, hakları ve sorumlulukları. Çoğu durumda, bir çalışan için ana belgelendirme yöntemi iş tanımıdır.

Yönetim sisteminde örgütsel ilişkileri etkileyen bir diğer faktör merkezileşme derecesidir. ortak sistem yönetmek. Merkezileşme, gücün şirket yönetiminin en üst düzeyinde yoğunlaşması anlamına gelir. Koordinasyonun iyileştirilmesi, sinerjinin artırılması ve yönetim sisteminin alt kademelerinde olası hataların oluşmasının engellenmesi amaçlanmaktadır.

Aynı zamanda, çoğu durumda yönetimin verimliliğini ve sürekli değişen üretim faaliyeti koşullarına hızlı bir şekilde uyum sağlama yeteneğini azaltmaktan oluşan yönetim sistemini merkezileştirmenin olumsuz yönleri de vardır.